目前，我國出版行業(yè)已經(jīng)有大大小小20余家的出版集團(tuán)。隨著自身發(fā)展的需要以及新聞出版總署的強(qiáng)力推動，很多出版集團(tuán)都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產(chǎn)業(yè)為經(jīng)營內(nèi)容的集團(tuán)型企業(yè)。

    混合型的管控模式

    貝塔斯曼、麥格勞希爾等國外大型新聞出版發(fā)行集團(tuán)的管控模式均為投資控制型。對于它們的集團(tuán)總部來說，其核心職能是投資管理，重點(diǎn)的投資領(lǐng)域是出版行業(yè)或者跨介質(zhì)的傳媒行業(yè)。

    但是，我國的出版集團(tuán)尚處于擴(kuò)大規(guī)模的階段，對出版主業(yè)的關(guān)注使得投資控制型的管控模式在現(xiàn)階段還難以實(shí)現(xiàn)，基本上是處于一種介于投資控制型和經(jīng)營控制型之間的管控，即集團(tuán)總部不僅是投資中心，還是主營業(yè)務(wù)的管理中心和服務(wù)中心。隨著各個出版集團(tuán)的發(fā)展以及上市進(jìn)程的加快，可以預(yù)見未來的出版行業(yè)的集團(tuán)管控模式將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控制型，總部的定位將轉(zhuǎn)變?yōu)閱我坏耐顿Y中心。

    對于目前這種混合型的管控模式，集團(tuán)總部既需要在橫向上對主營業(yè)務(wù)的各個關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行管理和服務(wù)，又需要在縱向上對人力資源、財務(wù)管理等各項職能進(jìn)行跨度和深度的把握。顯然，這種管控模式相對來說較為復(fù)雜，需要借助信息化手段實(shí)現(xiàn)有效管控。

    發(fā)展戰(zhàn)略是決定因素

    集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略首先是關(guān)于行業(yè)組合的決策，包括企業(yè)收購、出售企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的決策，為自己的行業(yè)組合選擇什么新的行業(yè)，它們應(yīng)該具備的特點(diǎn)和把握的機(jī)會等；其次是關(guān)于集團(tuán)特點(diǎn)的決策，包括建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、采用什么樣的計劃和控制系統(tǒng)以及任命誰做子公司的經(jīng)理等。行業(yè)組合與集團(tuán)特點(diǎn)的匹配程度直接決定了集團(tuán)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。

    出版集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略直接決定了信息化建設(shè)戰(zhàn)略。首先，行業(yè)組合的選擇決定了未來運(yùn)作平臺的選擇與系統(tǒng)的改造。比如，國內(nèi)一些出版集團(tuán)在探索跨媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展，將圖書出版、報紙發(fā)行、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)等進(jìn)行互動從而產(chǎn)生新的面向特定群體的服務(wù)和產(chǎn)品。因此，在信息化建設(shè)時就需要考慮到這些內(nèi)容產(chǎn)品之間的協(xié)同與深度挖掘，簡單地滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理的需要顯然是不夠的。

    其次，集團(tuán)特點(diǎn)決定了系統(tǒng)部署的策略。比如，組織結(jié)構(gòu)采用產(chǎn)品事業(yè)部制還是區(qū)域事業(yè)部制，財務(wù)管理采用匯總報表還是合并報表等，這些都決定了信息系統(tǒng)部署的集中與分散程度。

    解構(gòu)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式

    業(yè)務(wù)模式的定義和理解很多，但這里對集團(tuán)業(yè)務(wù)模式分析的目的，是為了得出橫向上需要對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和服務(wù)的各個關(guān)鍵控制點(diǎn)，所以其核心是描述集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的價值鏈。對于投資控股型出版集團(tuán)來說，業(yè)務(wù)模式的分析除了需要對價值鏈的分析外，還有很多的分析內(nèi)容。

    比如，業(yè)務(wù)的重組與改造分析。有些出版集團(tuán)面臨著教材運(yùn)作的一體化改造、書店的上市拆分等，這些業(yè)務(wù)的重組與改造對信息化建設(shè)的影響很大，決定了未來系統(tǒng)的選擇與系統(tǒng)的過渡方式。

    而就集團(tuán)對業(yè)務(wù)層面的管控要點(diǎn)來說，通常，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)要做三方面的事情：一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或指導(dǎo)，二是對業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的監(jiān)控，三是對業(yè)務(wù)外部環(huán)境改善、資源支持等方面的服務(wù)。

    這三個方面的管控要點(diǎn)要在前面的價值鏈分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而且這個價值鏈分析得細(xì)化到流程上去，只是價值鏈分析是不可能理出這些管控要點(diǎn)的。但是流程的細(xì)化程度，不同的集團(tuán)要依據(jù)其管理需求做出選擇，因?yàn)檫@無疑是一項需要大量人力、物力的工作，除非先前已有較好的積累。

   目前國內(nèi)的許多出版集團(tuán)都采用編、印、發(fā)、供一體化運(yùn)作方式，其業(yè)務(wù)涉及教材和一般圖書的出版、印刷、發(fā)行，可能還包括物資的采購供應(yīng)、物流運(yùn)作等，通過對這些業(yè)務(wù)的逐層描述，并根據(jù)每個子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可以梳理出完整的業(yè)務(wù)管控體系。例如，通過對出版業(yè)務(wù)流程的分析可以發(fā)現(xiàn)，對年度產(chǎn)品計劃、作者資源、庫存、選題審核等一些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃和監(jiān)控，就可以對出版子公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)。

   搭建集團(tuán)的管控體系

    對集團(tuán)管控模式的分析是為了得出在縱向上各項職能的管控跨度和深度，包括財務(wù)管理、人力資源管理、行政管理等。

    多元化發(fā)展已成為許多投資控股型出版集團(tuán)普遍采用的模式，作為相關(guān)多元化的投資控股集團(tuán)，確立正確的財務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段。

    這需要明晰五個問題：財務(wù)管理定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財務(wù)管理還是業(yè)務(wù)單元各自為政；資金管理是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點(diǎn)；建立怎樣的預(yù)算與業(yè)績評價體系；如何建立內(nèi)部控制保證整個集團(tuán)在管理和業(yè)務(wù)上規(guī)范運(yùn)作，從而規(guī)避風(fēng)險；如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會計語言，并通過規(guī)范的報告體系和財務(wù)分析提供決策支持。

    作為相關(guān)多元化的投資控股集團(tuán)，在管控模式的選擇上還需要區(qū)分不同類型的子公司。例如，可以按照業(yè)務(wù)的重要性和投資的力度將其劃分為主營業(yè)務(wù)類子公司、非主營業(yè)務(wù)控股類子公司和非主營業(yè)務(wù)參股類子公司三類。對于主營業(yè)務(wù)類子公司，可以采用部分采用財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理模式；對于非主營業(yè)務(wù)控股類子公司，可以采用財務(wù)一體化管理；而對于非主營業(yè)務(wù)參股類企業(yè)，總部可以將財務(wù)監(jiān)督及股東權(quán)管理作為重點(diǎn)。

    選擇信息化建設(shè)策略

    對于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和管控體系的明晰最終需要落到各個層級的信息化建設(shè)上，對應(yīng)于不同層級的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個性化信息和應(yīng)用。對決策層，提供管理駕駛倉來輔助其做出戰(zhàn)略決策，如利用商業(yè)智能工具提供報表、財務(wù)分析報告等；對管控層，提供自動化的控制措施輔助其實(shí)現(xiàn)各項業(yè)務(wù)和職能的管控，如費(fèi)用控制、預(yù)算管理、設(shè)計審批等；對運(yùn)營層，提供數(shù)據(jù)管理和事務(wù)處理輔助其日常作業(yè)，如訂單處理、憑證錄入、人員檔案、費(fèi)用報銷等。

    國內(nèi)一些投資控股型出版集團(tuán)的信息化建設(shè)處于起步階段，適合由上至下的信息化建設(shè)策略，其具體步驟如下。

    第一步，以集團(tuán)管控建設(shè)為主，在集團(tuán)管控層實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理等各項職能的統(tǒng)一運(yùn)作和管理。優(yōu)先在管控層引進(jìn)適合集團(tuán)管控的集中式應(yīng)用系統(tǒng)，同時開展集團(tuán)決策分析系統(tǒng)的建設(shè)。

    第二步，進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)集成。在集團(tuán)總部和主營業(yè)務(wù)類企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)支持的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)管控延伸至運(yùn)營層的末端。新系統(tǒng)在財務(wù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，同時在決策層繼續(xù)優(yōu)化集團(tuán)決策分析系統(tǒng)。

    第三步，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)放自如。落實(shí)集團(tuán)對非主營業(yè)務(wù)類子公司管控模式，集團(tuán)總部對非主營業(yè)務(wù)類子公司統(tǒng)而不死、放而不亂。

    出版集團(tuán)改制上市帶來的兩條變化

    由于國內(nèi)許多投資控股型出版集團(tuán)正處于改制上市之際，其業(yè)務(wù)正處于劇烈變革之中，對信息化建設(shè)影響較大。

    變化之一是業(yè)態(tài)的重新選擇，包括退出無協(xié)同效應(yīng)且盈利差的企業(yè)或者兼并收購優(yōu)勢資源企業(yè)，這種變化對信息化建設(shè)的影響和風(fēng)險較小，可以圍繞現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)建設(shè)系統(tǒng)，未來發(fā)生企業(yè)退出或新進(jìn)時，根據(jù)業(yè)務(wù)適應(yīng)性進(jìn)行系統(tǒng)伸縮。

    變化之二是現(xiàn)有業(yè)態(tài)的改造，包括分拆現(xiàn)有業(yè)態(tài)中與主營業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不強(qiáng)的業(yè)務(wù)等，這種變化對信息化建設(shè)的影響和風(fēng)險較大，在明晰業(yè)態(tài)改造方向的基礎(chǔ)上，需要在系統(tǒng)選型和實(shí)施時兼顧未來系統(tǒng)改造的需求。

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